Le nouveau PDG de Harley-Davidson, Artie Starrs, a enfin révélé son plan et celui de ses équipes pour ramener le fabricant de vélos américain à son meilleur niveau, alors que sa stratégie commerciale « Back to Bricks » est née.
Et non, avant de poser la question, cela ne signifie pas que Motor Co. est sur le point de passer de la construction de vélos à la construction, euh, de bâtiments. Les « briques » auxquelles la stratégie fait référence sont le réseau de concessionnaires Harley-Davidson.
Starrs et son équipe ont étudié les données et, pour eux, les plus grandes forces de Harley restent son nom célèbre, ses clients fidèles et son réseau de concessionnaires. Ils veulent donner aux concessionnaires la possibilité de doubler leur rentabilité en 2026 (dont nous sommes déjà à mi-chemin), puis de refaire la même chose d’ici 2029.
Et tandis que la plupart des concessionnaires Harley se frotteront les mains avec joie, ils réfléchiront probablement aussi à la façon dont Harley envisage de faire cela. Malheureusement, il n’existe ni feuille de route, ni plan, ni méthode définie pour se rendre d’où ils sont à là où ils veulent aller.
Le plan divulgue les cinq piliers sur lesquels repose la stratégie. C’est le genre de choses habituelles que nous avons entendues de la part des PDG de HD au cours des années passées, et depuis mon canapé du moins, tout cela semble étrangement familier.
Ce qui n'est pas clair, c'est comment Harley envisage de séduire son public cible, tout en continuant à attirer du sang neuf dans le monde des deux roues. Bien sûr, il y a les 440 construits par Hero, mais ils ne sont en vente que sur certains marchés asiatiques, et avec le Nightster, qui a été présenté comme le Sportster moderne de la marque (lire « vélo d'entrée de gamme »), ne faisant pas vraiment bouger l'aiguille, il n'y a toujours pas grand-chose pour enthousiasmer les jeunes pilotes.
Et puis nous arrivons à l’éléphant dans la pièce ; LiveWire. La marque de vélos électriques a perdu de l'argent depuis sa création, et malgré la construction de certains des meilleurs vélos électriques de la planète, d'importantes baisses de prix et des réseaux sociaux astucieux, elle ne peut toujours pas modifier le nombre d'unités nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité, et encore moins réaliser des bénéfices. La clé pour débloquer beaucoup de capital est sûrement de se débarrasser de LiveWire et d’abandonner le rêve électrique une fois pour toutes ?
Ce qui est vraiment intéressant, cependant, c'est l'affirmation de Harley selon laquelle elle peut récupérer des parts de marché dans des domaines où elle estime avoir encore « le droit de gagner ». Ces domaines sont répertoriés comme vélos neufs, vélos d'occasion, pièces et accessoires, ainsi que vêtements et licences. En clair, Harley veut revenir à ce qu'Harley a toujours fait de mieux : vendre de gros cruisers, fouetter des vêtements de marque et s'assurer que les propriétaires dépensent une petite fortune pour personnaliser leurs motos une fois qu'ils les ont achetées.
Encore une fois, cependant, cela ressemble moins à une révolution qu’à une redécouverte par Harley du même manuel de jeu sur lequel il s’appuie depuis des décennies. Il n'y a rien de mal à cela en théorie, car le secteur des accessoires et des vêtements de Harley est extrêmement rentable. Pourtant, on a aussi un peu l’impression que l’entreprise se retire vers un terrain plus sûr plutôt que de véritablement se réinventer pour un marché de la moto en évolution.
Les objectifs financiers eux-mêmes sont également ambitieux. Harley vise un EBITDA de plus de 350 millions de dollars d'ici 2027, ainsi qu'une croissance moyenne à un chiffre des ventes de vélos, de pièces détachées et de vêtements. L'entreprise souhaite également que les coûts opérationnels restent inférieurs à 20 pour cent des ventes, tout en augmentant les marges à tous les niveaux. En d’autres termes, Harley veut vendre plus de motos, dépenser moins d’argent et réaliser plus de bénéfices. Ce qui, pour être honnête, est probablement le plan d’affaires de chaque fabricant rédigé dans un langage d’entreprise légèrement plus sophistiqué.
On parle également d'une équipe de direction renforcée, mêlant « de nouvelles perspectives » au savoir-faire Harley-Davidson existant. Cela sera probablement considéré comme un clin d'œil à Starrs qui tente de stabiliser le navire après quelques années assez turbulentes pour Motor Co., avec une baisse des ventes, une clientèle vieillissante et une incertitude persistante autour de LiveWire qui pèsent sur la marque.
Et c’est peut-être la clé à retenir de tout cela. « Back to the Bricks » ne donne pas l'impression qu'Harley-Davidson déchire tout et recommence. Cela ressemble davantage à une entreprise essayant de revenir à l’essentiel et de redécouvrir ce qui a fait son succès en premier lieu. Que cela soit suffisant en 2026, lorsque les jeunes cyclistes achèteront des nus, des vélos d'aventure et des machines de banlieue bon marché au lieu de croiseurs lourds, est une toute autre question.
